李希贵谈学校管理：越是关键的工作，制度越少越好
本文共4000字，阅读约需8分钟请关注并星标“当代教育家传媒”不再失联在学校管理这件事上，有时“不过分用力”也是一种智慧。对此，李希贵校长的观点是：花最少的力气做最好的动作。何为“最少”？要花什么样的“力气”？什么才算是“最好的动作”？本文与你分享李希贵的解读，希望对校长们有所启发。图源：百度01从校长越级指挥说起一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任，如果这件事频繁发生，会造成管理混乱，更严重的会造成副校长“躺平”、学校的小道消息遍布、扰乱人心等。但其根本问题可能不在于校长本人，而在于组织结构的设置不合理。一般的中小型学校，一位校长配备2-3名副校长，如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实，校长的时间精力是占用不满的。那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，就很有可能直接跟年级主任了解、布置工作，形成越级指挥。越级指挥的结果，是自然而然会造成越级请示，当年级主任的一件工作有了两个汇报对象时，出于本能的“安全感”，他必定会优先听从校长，而不是副校长的，从而造成上述所说的管理越位和管理混乱。如何改变这种情况？我们可以用管理学上的一个重要理论去推导：管理跨度！它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量，虽然管理学流派众多，但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个合理区间。如果过少，比如仅有2-3位，那么这位领导会容易因为追求更高的传达效率而产生“越级指挥”，如上；如果过多，比如有10位以上，则会造成领导日理万机，陷入事务主义的洪流中，不利于组织的长期发展。我们把它使用到学校的组织结构重组，可以怎么做呢？比如：保持副校长的级别，同时将有教育教学管理能力的副校长设为年级主任，可以直接向校长汇报工作。又或者，就几个重点关注的部门，校长进行直接管理，移除副校长这一层级的中间管理。这样就完成了组织管理上的扁平化、简明化，实现了合理的管辖跨度，从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生。02学校工作的重心，是停在口头还是落到实处？为了了解学生究竟喜欢什么样的老师，我做了一个有十几个国家学生参与的调查。每到一所学校，我选择在学生午餐时这一宽松环境下发调查表，请学生列出5条最喜欢老师的素质，并说明其中最重要的是什么。管理学上有一种观点，“重视什么，仅靠理念和态度是不靠谱的，最好在管理跨度上有合理的设计。”很多学校强调以学生为中心，但是当他们画出组织结构图的时候，你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中，只有极少数是负责学生工作的。这也就意味着，校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的，他也听不到跟学生有关的真实情况、问题以及需求。并不是说这些副校长和干部不好，不重视学生、不汇报学生相关的工作，而是“位置决定思维”。这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢？这一点，我们可以借鉴企业的思路，如果一个工厂是重创新和研发的，那么厂长可能兼任总工程师，直接管理产品的研发；如果工厂更注重生产的品质，那么他有可能直接分管各个车间。学校也是一样，仅仅在理念上说以某方面为工作的重心是不够的，需要落到实际的组织管理结构上，才能保障它的实现。（学校转型必须以制度重建为保障，当我们打破行政班、取消班主任之后，学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续。——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）03工作是“从实际出发”还是“为了做而做”？刚刚到北京十一学校的时候，我发现有14个行政部门，为了体现价值，每个部门都没闲着，创设出了很多的工作。于是学校就有很多会议，这些会议太多，就侵占了老师批改作业、备课的时间，所以经常会看到某次会议时，老师们抱着一叠作业来开会。其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处。由于两个部门有独立的划分，在工作上双方总是要小心翼翼地“不越界”，教学处不能沾教育的边，教育处也不能沾教学的边，而教育处为了体现自己的价值感，就经常搞大型活动。其实大家知道，大型活动的效益并不大，但为了不落后，教育处需要这么搞，这样一来，他们“一敬业”，一搞大型活动，老师们就跟着辛苦。后来我们就把两个部门合并了，从根本上解决这个问题。而另一个例子就是科研处，以前北京十一学校的科研处是名声在外的，做了很多重点课题，但相当一部分跟我们学校实际的教学工作是没有直接关系的，后来我们认为这样不行，就把科研处并到了教导处。合并后的结果是什么呢？科研处不再接外部的课题研究了，我们让他们从学生身上产生课题，从每天的教学、挑战、困惑中产生科研方向，去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长。也正是因为这一转变，我们才一步步发现当时学生在课程和课堂存在的很多需求，这才有了后来十一学校整体育人模式和教学形式的变革。之前有人说，十一学校的课程改革影响了国家的决策和高考制度，问我们是怎么进行顶层设计的，其实哪有什么顶层设计，都是遇到问题，实在没办法解决，才破釜沉舟去想办法。04手握资源的人和需要资源的人学校里需要各种资源，比如负责空间、经费、物资、信息的人是谁？是学生和一线老师。但手握资源的人是谁，是各个部门的干部。为了让各种资源被顺利引到需要的地方，最大化地得到利用，我们就设计了“内部客户评价机制”。学校里每个掌握资源、权力和信息的人，必须寻找自己的内部客户，这些内部客户会给他们进行评价，每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资、第二年还能不能被聘任。比如教导主任的内部客户有两类。一类是年级主任，年级主任在意什么呢？教室位置的分配合不合理、考试地点和时间的安排合不合理，所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源好好地协调好，让年级主任满意。另一类是学科主任，他们在意什么？那就是跟学术活动有关的事务，比如某一次外出学习的安排是否合理，对于重要的学术会议，收到消息是否及时。我在十一学校任校长的时候，一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的内部客户，每年8月份由大家集体给我投票，没有达到一定票数，第二天就得下岗。还好，大家都挺照顾我，让我继续干了下去。05用最少的制度撬动关键环节对学校来说，越是关键的工作环节，制度越少越好，不是越多越好。我举个例子。有个学校要求每周所有学科组必须进行教研活动，这本来是个好事，但所有学科组都搞了，就是物理学科组不做。学校就规定，在每周某个固定时段，比如周三下午4点，所有学科组要开教研会议。这回物理学科组开了，但学校又发现他们大部分时候都在闲聊，没有讨论实质内容。学校又规定，开教研会必须要有会议记录，那有些学科组为了节省时间，就网上下载下来。后来发现不对，又加了一项规定：会议记录必须手写……所以大家看，制度不是万能的，叠加的各种制度会把事情搞复杂，事倍功半。十一学校是怎么做的呢？拿推动教师的成长来举例，有很多事情可以做，但我们只抓一个东西——分享。我们会给老师搭建若干个不同的分享类型，比如每周二就小长假如何布置作业”这个问题进行研究，每周三就“平时检测的命题”进行讨论。这里有个关键，就是所有分享活动老师都是自愿参加。不论是内部老师的分享，还是请外部专家来分享，就连每年开学校大会也是。这种分享机制就推动了老师背后需要做大量的研究，才能够在分享的时候吸引别人来参加、留下来，才会获得成就感。而学校则会按照每个老师的分享参与人数，来给大家认定学分，参与人数越多，学分越高。十一学校老师分享的形式很多，比如沙龙、给老师搭建平台发表文章、跨校交流，每年一次的教师成果交易会，等等。一个有意思的现象，就是你会发现这种分享活动往往迟到的老师特别多，是什么原因？不是大家没时间，而是大家怕来了以后没什么收获，所以会先派一两个“卧底”。如果“卧底”听了觉得不错，就赶紧发信息叫大家过来。久而久之，每个人都会在分享之前做大量的研究和准备，这就促进了教师自发的成长和提高。06慎用高利害制度什么是高利害制度？就是和金钱、荣辱强关联的制度。这种制度下，因为利害对人的影响太大，人们为了维护或获得利益，会做出一些想不到的行为，这就容易使得制度偏离了原本的目的，去到另一个方向。举个例子。疫情期间，有个城市为了能尽快发现感染者，规定谁发烧了以后，只要去医院就可以奖励1000块，有诊所就开始做一个生意：帮人快速发烧，只收200块。然后，这个人去了医院就能得到1000块——一次赚800块。这种制度颁布以后，制定者还往往是被屏蔽了信息的，也就是说，他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的情况，所以制度的效用也就不得而知。在十一学校，我们有一个“教师教育教学能力调查指标”，它持续健康发展了十几年，为什么能做到？就是因为它是低利害的。我们不设置“较差”这样一个评价维度，最低的维度是“一般”，它没有伤害性；它不设置总分，10个调查指标都是分开评价的，这样老师就知道自己具体要在哪个方面改进。正是因为这个调查不是为了评价老师的业绩而设置，而是真正地去帮助老师的发展，所以才能持续运行了十几年。来源 |校长会整理作者 |李希贵（北京第一实验学校校长，教育部基础教育教学指导委员会副主任委员）并转发给更多人看哦~因为微信公众号改革了推送机制如果不常点开则会晚收到我们的推送我们想产出更有价值的文章请关注并星标“当代教育家传媒”不再失联
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